Делегирование полномочий и ответственности: цели, участники, виды

Что это такое

Проще говоря, делегирование полномочий – это возложение части работы директора на сотрудников из низшего звена управления.

Это эффективный управленческий инструмент для организации работы, где он распределяет конкретные задачи между подчиненными. Делегирование позволяет:

• сэкономить время и силы для решения важнейших задач;
• развитие навыков и уверенности в себе сотрудников;
• делать больше работы за меньшее время;
• строго придерживаться установленных временных рамок.

На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, и кто лучше займется организацией управления, как не сам руководитель. Ведь в любой компании на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно. Особенно остро стоит вопрос делегирования полномочий в быстрорастущих компаниях.

Главный признак современного талантливого руководителя или владельца бизнеса — готовность доверить подчиненным часть работы, которую он обычно без опаски делает сам. Есть, конечно, опасение, что, делегируя задачи другим сотрудникам, он поставит бизнес под угрозу разрушения.

Отказ лидера от делегирования полномочий является демонстрацией слабости и самоуверенности. В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму, утверждая, что его сотрудники недостаточно компетентны для идеального выполнения серьезных задач. Так он упускает возможность уделять больше времени стратегическим аспектам бизнеса и таким образом тормозит развитие компании.

Главные мысли

Когда начать делегировать

Сосредоточьтесь на своем графике. Если работа стала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет дни отпуска, стоит перераспределить нагрузку. Вы можете отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного помощника, в том числе и внешнего.

Закон Миллера поможет определить величину напряжения. В своей статье «Волшебное число семь плюс или минус два» американский психолог Джордж Миллер отметил, что человек не может удержать в кратковременной памяти более 7 ± 2 единиц 2. Если количество вещей, которые вы должны все время помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению графика.

Пять вопросов помогут вам выбрать задачу, которую вы хотите делегировать

Как научиться делегировать

Нужно выяснить, почему вы еще этого не делаете и где могут возникнуть трудности. Например, перфекционизм, боязнь потерять контроль или авторитет могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь совершить ошибку у сотрудника решается за счет развития мягких навыков и внедрения принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Это облегчит практикующему планировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте сотрудникам, которые обладают необходимой или эквивалентной компетенцией и возможностью взять на себя больше задач.
3. Четко объясните, что нужно сделать и когда.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет вам выполнить работу правильно и в срок.
5. Оставьте запас времени для маневрирования. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь о том, что вы сделали. Так вы растете как руководитель и как сотрудник.

Какие полномочия делегировать не стоит

Перечислим наиболее важные вопросы бизнеса, которыми руководитель должен заниматься лично:

• Никто, кроме собственника бизнеса, не может решать вопросы, связанные со стратегическим планированием и дальнейшим развитием компании.
• Не переключайтесь на второстепенные и различные рискованные проекты и процессы. Например, руководителю самому приходится решать, где открывать новые торговые точки или договариваться с партнерами.
• В то время как в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в малом бизнесе именно владелец бизнеса решает, кого нанимать, а кого увольнять.
• Для повышения мотивации сотрудников руководитель должен лично подписывать и лично вручать грамоты, награды и благодарности за вклад в работу отличным сотрудникам. Не нужно делегировать решение вопросов премирования и поощрения.
• Во встречах на уровне топ-менеджмента или собственника компании руководитель также должен участвовать сам, а не посылать на нее кого-то из рядовых сотрудников.
• Для достижения правдивых и объективных результатов руководителю самому следует контролировать работу отделов и подразделений организации и оценивать их деятельность, так как простой сотрудник, которому доверена такая задача, не всегда объективен.
• Не рекомендуется делегировать срочные задачи подчиненным, если не хватает времени на новую проверку.
• Также не следует передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, особенно в отношении информации, имеющей доступ к ограниченному кругу лиц.

Виды делегирования в организации

На практике используется несколько видов делегирования.

Все они делятся на две основные группы:

1. Линейная – передача поручений осуществляется от вышестоящего ранга к нижестоящему, который в свою очередь может делегировать задачу сотруднику, находящемуся ниже по иерархической лестнице.
2. Штаб-квартира — право на совет или помощь от персонала сотрудникам основной группы управления.

Делегирование полномочий персоналом далее делится на 4 подвида:

• Консультативный — сотрудник дает консультативные советы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
• Консенсус – лицо, обладающее такими полномочиями, должно выразить мнение о принятом решении. Если он выражает несогласие, лидер остается на своей точке зрения.
• Функциональные – дают возможность сотрудникам штаба управления предлагать или запрещать действия.
• Параллельно — расширить полномочия сотрудников и дать право влиять на действия линейного руководства.

При деятельности компании действуют официальные доверенности, которые обязательно подкрепляются документальным распоряжением. Но чаще всего это происходит на неформальном уровне. Такое взаимодействие в коллективе достигается благодаря благоприятной атмосфере взаимопомощи и доверия между сотрудниками и руководителем.

Кроме того, различают следующие виды полномочий:

1. Бронирование обязательно.
2. Координация – есть люди, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
3. Контроль и отчетность – когда сотрудники проверяют работу управленческой команды и передают результаты вышестоящим инстанциям.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование происходит по ряду принципов. Если передача полномочий осуществлена ​​правильно, это повышает эффективность компании на 30-40%. Рассмотрим основные принципы делегирования:

1. Единоначалие. Только непосредственный руководитель сотрудника может делегировать задачи. У каждого сотрудника может быть только один менеджер. Топ-менеджер не может делегировать задачи нижестоящим менеджерам. Задачи в этом случае передаются менеджерам среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента правильная организация управленческой вертикали имеет основополагающее значение. За каждым руководителем закрепляется фиксированное количество подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции никому, кроме своих подчиненных.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, не соответствующие их должностной инструкции.
4. Объединение обязанностей. Если руководитель передает своему подчиненному определенную задачу, это не освобождает его от ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если руководитель ставит перед сотрудником определенную задачу, он должен быть уверен, что она выполняется.
6. Составление отчетов. Все нюансы выполнения задач, включая нарушения графика и т.д., должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение этих принципов позволяет избежать замедления работы в компании.

Участники процесса

Делегирование полномочий является необходимым управленческим действием в любой организации. Хочет этого руководитель или нет, делегировать все равно придется.

Тогда в передаче функций будут участвовать две стороны:

• делегирующее лицо — лицо, передающее свои полномочия, которыми оно было наделено изначально;
• делегат — лицо, которое берет на себя задачу и ответственность за выполнение.

Хотя на самом деле руководитель (делегирующий) при делегировании дел несет еще большую ответственность за выполнение действия подчиненными. Это связано не только с качеством исполнения, но и с правильностью вашего выбора – человека, способного выполнить работу наилучшим образом.

Цели делегирования

Ежедневно руководителю приходится выполнять большой объем работы, на которую зачастую не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решать несколько задач, выделяя из них задачи большей важности. Какие еще цели преследуют менеджеры, используя умение правильно распределять работу:

• Повышение уровня качества выполнения поручения — по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большей осведомленностью в любых вопросах.
• Делегирование — мощный инструмент мотивации. Если сотрудник обретает уверенность в назначении, это значительно увеличивает уверенность в себе. Старается делать свою работу на высшем уровне.
• Это укрепляет корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие сотрудников, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценятся доверие и инициатива, новичков охотно обучают опытные сотрудники. Однако они не боятся конкуренции. Наоборот, внушает уверенность, что, поднявшись по карьерной лестнице, подготовлена ​​достойная замена.
• Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить степень лояльности к компании.

В чем преимущества делегирования

Если руководитель избавляет от части рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планированием развития компании, анализом отчетов, ведением переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск превышения сроков, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средний доход компаний Inc.500, менеджеры которых обладали высокими навыками делегирования полномочий, в 2013 году был на 33% выше, чем у фирм, менеджеры которых не обладали навыками делегирования полномочий.

Кроме того, когда вы делегируете часть своей работы сотрудникам, вы даете им возможность использовать навыки и знания, помогающие принимать важные решения. Такой рост штата ускоряет общий темп работы, а также защищает команду в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если менеджер заболеет или уйдет в отпуск.

Что можно делегировать, а что нельзя

Работая над оптимизацией рабочей деятельности, вам важно понимать, что делегирование полномочий применимо не во всех ситуациях.

Вам стоит воспользоваться этой возможностью, если:

• есть рутинная работа, для которой участие руководителя не обязательно;
• специализированные мероприятия, в которых работники разбираются лучше, чем директор;
• частая работа, простые манипуляции, доведенные до автоматизма;
• предварительная разработка, подготовительные этапы работы.

В большинстве случаев руководитель руководствуется следующим правилом – все, что могут сделать подчиненные, должно быть передано им на исполнение.

Что не разрешено:

1. Постановка целей, принятие окончательных решений в реализации и развитии стратегических целей, оценка и анализ результатов.
2. Мотивация команды.
3. Вопросы особой важности.
4. Задания повышенной опасности.
5. Чрезвычайные проблемы, решение чрезвычайных, форс-мажорных обстоятельств.
6. Срочные дела, решение которых не выдерживает нового контроля и корректировки.
7. Вопросы, не подлежащие публикации.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно делаете. Синим цветом вы отмечаете функции, которые не оказывают существенного влияния на прибыль компании. Отметьте красным те случаи, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое тратите на ежедневные рабочие задачи, проведите этот эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные интервалы тратятся на работу, с которой легко справляются подчиненные.

Подбор кандидата

Подбор сотрудника, которому можно доверить часть управленческих функций, является ответственным и сложным процессом. Если руководитель опытный и давно работает в командах, он наверняка предполагает, кому из подчиненных можно доверить новый фронт работы. Когда безопасности нет, следует обратить внимание на 3 важных момента:

1. Наличие психологической готовности к выполнению задач на более высоком уровне, лидерских качеств и авторитета среди коллег.
2. Профессионализм и знания.
3. Уровень занятости с непосредственными обязанностями.

Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление приказа и передача функций всухую могут быть восприняты сотрудником без энтузиазма. Делегирование лучше проводить во время беседы, объясняя подчиненному, зачем нужна его помощь и почему на его личность возлагаются надежды. Это способствует мотивации и желанию качественно выполнять поручения.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и передаче части ответственности за новые полномочия. В противном случае, выполняя новые функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством со стороны других сотрудников.

Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это приведет к дополнительному стрессу и потере инициативы. В то же время недопустим и нечастый контроль — сотрудник может ошибиться, и работа продолжится не в том направлении.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить в рамках встречи или личного отчета, а также в виде отчетов за разные периоды.

Почему делегировать получается не у всех

Существует шесть основных причин, по которым руководители отказываются делегировать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, когда сталкиваются с проблемами.

Выбрать неправильного сотрудника. Прежде чем ставить задачу, нужно понять, обладает ли подчиненный знаниями и навыками для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями, какая у сотрудника загруженность. Лучше делегировать сотрудникам, максимально приближенным к «ОС»: именно они знают все тонкости повседневных задач.

Они не хотят объяснять. Менеджеры считают, что они тратят свое время, объясняя, когда они могут заниматься бизнесом. Но если не давать четких указаний, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить работу руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, чего вы хотите от коллеги, зачем, когда и в какой форме это нужно, тем больше вероятность, что он все сделает правильно.

Делегаты в группе. Сотрудник должен точно понимать, за что и в течение какого времени он несет ответственность. Стоит дать сотруднику сразу всю задачу, чтобы он увидел свою зону ответственности.

Они ставят неправильные задачи. Люди склонны принимать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения. Но руководитель не имеет права перекладывать те или иные вопросы на сотрудников, если это не их уровень принятия решений. К таким случаям относятся:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет результативности команды, бонусов и штрафов;
• решения крупных финансовых вопросов, задач с высокой степенью риска или важности.

Мешайте задачам, которые уже были пройдены. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых менеджеров вмешиваться и забирать задачи у сотрудников со словами «я». Важно помнить, что работники, впервые занимающиеся поставленной задачей, могут выполнять ее медленнее, чем им хотелось бы. Но это нормально – это часть их обучения.

Компетентный сотрудник будет учиться и работать быстрее. Если у него возникают вопросы в процессе работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А комментарии полезнее давать к результату.

Не оставляйте время на проверку. Для делегированной задачи дайте время на обратную связь и уточнение. Обратная связь — важный фактор успеха в делегировании. Это способствует повышению как уверенности сотрудника в себе, так и авторитета руководителя. Поэтому, если отчет необходимо сдать в следующий понедельник, стоит установить крайний срок на пятницу, чтобы на доработку оставался один день.

Если вы еще и возьмете на себя работу, не устраивающую вас по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи так, как нужно. И менеджер будет постоянно исправлять ошибки.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте различают два вида делегирования полномочий – линейное и штатное.

Линейные полномочия передаются по цепочке от высших руководителей к нижестоящим, а от них к непосредственным исполнителям. Такой тип делегирования полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Руководители отделов, в свою очередь, назначают ответственных лиц из числа руководителей внутренних отделов (отделов маркетинга, финансов, внешних связей и др.). Затем руководители отделов выбирают практикующих специалистов из числа компетентных сотрудников.

Во избежание путаницы при создании цепочки ответственных лиц необходимо соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только своему непосредственному руководителю. Принцип работает и в обратную сторону: только его начальник имеет право что-то доверить сотруднику.

Норма управляемости – это оптимальное количество сотрудников, которые могут подчиняться одному руководителю. Теоретически средняя скорость администрирования составляет 7-10 человек, на практике она зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные силы не связаны цепочкой подчинения. Это означает, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться силами, минуя принцип единого командования: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе другого отдела для решения общих задач.

Существует несколько видов кадровых полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений в ходе совещаний, мозговых штурмов и опросов общественного мнения.

Совещательные или совещательные полномочия дают обладателю право давать рекомендации руководителям и сотрудникам других отделов для решения конкретных задач.

Например, сотрудники ИТ-отдела, которые будут разрабатывать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист имеет право защитить компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проверять деятельность руководителей и сотрудников в организации. Такие полномочия могут быть, например, возложены на главного бухгалтера в компании. Затем он имеет право запрашивать отчеты об использовании средств или проводить проверки по растрате выделенных средств.

Как мы видим, делегирование в больших и малых компаниях распространено повсеместно. Несмотря на это, не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Неуместно и неэтично давать указания сотруднику, который подчиняется непосредственно другому руководителю. Даже если задачу ставит генеральный менеджер, он должен поставить в известность начальника отдела, где работает спортсмен. Это поможет избежать лишней нагрузки на сотрудников, нарушений рабочего графика сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планируйте делегирование заранее. Некоторые менеджеры используют делегирование только в тех случаях, когда у них нет времени что-то делать самим. Когда сроки подходят к концу, просто нет времени правильно распределить нагрузку между сотрудниками, четко сформулировать задачи и обсудить нюансы работы со спортсменами. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и с неправильным результатом.

Функции управления передачей. Это задачи, которые должен выполнять только менеджер. Даже если руководитель уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в планировании, управлении персоналом или развитии бизнеса. Вы можете делегировать задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерский учет, маркетинг, ИТ и т.д.).

Делегаты без инструкций, сроков и подходящих практиков. Просто дать задание случайному сотруднику в коридоре утром и ждать результатов в обеденный перерыв — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Делегирование — это навык, который необходимо развивать.

Восемь правил

1. Нужно «делиться» силами не на основании амбициозных аргументов, а на благо дела.
2. Укрепляйте доверие с помощью делегирования. Это так же важно, как и выполнение поставленной задачи.
3. Контролируйте и поддерживайте даже самого успешного и независимого сотрудника. Это подтолкнет его к еще большим усилиям.
4. Дайте инструкции лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
5. Помните, что решение работника должно быть проверено еще раз. Чтобы избежать плохой работы, не делегируйте задачи, которые необходимо выполнить быстро и точно.
6. Если проблема не решается должным образом, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а анализируйте суть ошибки и варианты ее исправления.
7. После передачи заказа нет необходимости вмешиваться в процесс исполнения по пустякам. Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.
8. Возьмите на себя ответственность за исполнение полномочий. Будьте мудры: в случае удачного результата похвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, поровну разделите ответственность за неудачный результат. Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный будет выполнять работу с еще большим усердием.